Сапронова С. Л.©

Теория и практика процесса мотивации персонала в организации достаточно непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют сотрудника быть активным и отдавать работе свои усилия, весьма сложны и зависят от многих факторов.

Как известно, человек является основной ценностью любой организации, так как без людей нет и самой организации. Но сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные обязанности и вносят различный вклад в дело, которым занимаются. Руководство организации может разработать прекрасные цели и планы, построить оптимальные структуры, организовать информационные потоки, установить лучшую технику, использовать новейшие современные технологии и т.д. Однако все это не даст ожидаемых результатов, если сотрудников, с одной стороны, мотивируют, а с другой стороны, в организационном пространстве есть что-то, что снижает у них заинтересованность и демотивирует.

Наблюдения показывают, что процесс и результаты работы в организации всегда зависят от соотношения силы одновременного влияния на персонал факторов мотивации и факторов демотивации. И нужно отметить, что факторы демотивации во многом определяют внутреннюю мотивацию работников, захотят ли они выполнять порученную им работу на высшем уровне, или наоборот, сделают все формально.

Разочарование сотрудника может быть вызвано многими причинами. Так опрос показал, что на снижение внутренней мотивации влияют:

• плохая организация работы;
• недостаток необходимой информации; информационные перегрузки;
• стагнация, застой в компании или в подразделении;
• низкий уровень допустимой компетентности в организации, в подразделении;
• стиль управления руководителя, направленный на удовлетворение преимущественно только своих интересов и потребностей приближенных к себе сотрудников, «любимчиков»;
• наличие у руководителя негативной мотивации власти ради самой власти;
• недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении рабочих проблем;
• плохо работающие сотрудники имеют большее расположение у руководства;
• несправедливое распределение премий; отсутствие поощрения со стороны руководителя;
• чрезмерное вмешательство или попустительство, безразличие, игнорирование со стороны непосредственного руководителя, невнимание к запросам подчиненного;
• предоставленность сотрудников самим себе;
• проявление заинтересованности к работнику только тогда, когда руководитель решает свой вопрос и удовлетворяет свои интересы;
• нарушение принципа справедливости;
• незаслуженные замечания, обвинения, оскорбления со стороны руководства; некорректное давление руководства, манипуляции с целью вызвать чувство страха, тревоги и др.;
• неумение руководителя управлять своим эмоциональным состоянием;
• плохое отношение и дурное обращение руководителя с другими работниками;
• неблагоприятный психологический климат в коллективе; нездоровые отношения в коллективе, в группе; негативные слухи, сплетни, зависть;
• отсутствие у работника чувства принадлежности организации;
• стиль разрешения конфликтных ситуаций;
• отсутствие перспектив профессионального или должностного роста;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• отсутствие обратной связи, не признание достижений и результатов;
• многократное повторение и «внушение», что все сотрудники плохие и плохо работают.

Эти и другие факторы блокируют активность работника, снижают внутреннее желание действовать. Подрываются чувство гордости, уверенности в стабильности своего положения и возможности дальнейшей профессиональной самореализации в организации. А если руководитель относится к сотруднику как к инструменту для решения деловых задач и игнорирует его как личность, то это полностью подрывает интерес к работе.

Есть и другая сторона этой проблемы. К последующей демотивации ряда работников приводит ситуация, когда главным мотиватором для них является не сама работа, а, например, деньги, статус, власть и др. Когда не привлекает работа как таковая, это оборачивается сценарием, в котором через некоторое время стимулы в виде зарплаты, хорошего коллектива или перспектив роста просто перестают действовать, и человек теряет интерес к своей работе.

Таким образом, для построения комплексной системы управления персоналом целесообразно проводить оценку как потребностей и мотивации сотрудников в организации, так и факторов, влияющих на их демотивацию. Это дает возможность более точно проанализировать эффективность действующей на данный момент времени системы мотивации и стимулирования работающего персонала и при необходимости внести нужные коррективы для ее совершенствования.

 Скачать сатью в формате .pdf